Mikkel Østerby Andreasen tog springet fra fagligt fyrtårn på Egå Gymnasium til spritny uddannelsesleder på Tørring Gymnasium. Og det er gået godt – blandt andet takket være 15 års lærererfaring, en masteruddannelse i ledelse og en stor portion nysgerrighed.
Du har med egne ord taget springet fra erfaren lærer til en uerfaren leder. Var det bevidst, at du søgte hen på en ny arbejdsplads, da du besluttede dig for at gå ledelsesvejen?
”Ja, det var bevidst – også fordi jeg mener, det kan være sundt at skifte arbejdsplads. Der er både fordele og ulemper ved at blive leder et sted, hvor du kender kulturen og menneskene virkelig godt. Selv havde jeg det bare sådan, at hvis jeg skulle prøve mig selv af som leder, så skulle det være i en anden kontekst end den, jeg kendte.”
Hvordan har det så været at skifte både arbejdsplads og stilling efter 15 år som lærer på den samme skole?
”Spændende, men også hårdt ikke at have alle svarene. Jeg har skullet sætte mig ind i en ny skoles måde at organisere tingene på – fx årshjulet, udvalgenes funktioner og ledelsens rolle i det hele. Der har været meget at lære, men jeg er blevet taget godt imod. I starten fik jeg et skrivebord inde på vicerektors kontor, hvor der kommer mange elever og medarbejdere, så jeg hurtigt fik en fornemmelse af skolen. Så jeg har fået lov at starte langsomt op. Og så har det hjulpet, at vi er et mindre gymnasium med et ledelsesteam på kun tre personer. Samtidig oplever jeg en kort afstand fra ledelsen til lærerne og de daglige snakke på lærerværelset. Det gør det nemmere at danne sig et overblik og dele erfaringer i det daglige.”
Hvad er det bedste ved jobbet som uddannelsesleder?
”At det er så varieret. Jeg kan godt lide, at der er en masse udfordringer, der skal løses – det kan være alt fra konkrete ting i dagligdagen til de større linjer, hvor man skal have det lange lys på. Kort efter jeg var startet, tog vi i ledelsesteamet en dag, hvor vi kiggede på alle ledelsesopgaverne og fordelte dem mellem os, så vi får brugt vores forskellige kompetencer bedst muligt. På den måde har jeg fået stor indflydelse på mine ledelsesopgaver. Vi er et relativt nyt ledelsesteam, og det giver en god energi samtidig med, at der er erfaring og kulturbærere at læne sig op ad. Rektor begyndte en måned før mig og havde før været vicerektor på skolen. Og den nye vicerektor havde tidligere været uddannelsesleder på skolen.”
Hvad er det sværeste ved jobbet?
”At det kan være svært at afkode og vide, hvornår man er en god leder. Der er selvfølgelig en daglig og mere uformel anerkendelse fra resten af ledelsesgruppen, hvor jeg også får øje på, hvornår jeg lykkes som leder. Men der er mange af de beslutninger, jeg træffer, som har et længere perspektiv. Sidste år var skolens elevsøgetal fx lavere, end de plejer at være. Derfor har vi arbejdet en masse med rekruttering. Nu har vi heldigvis gode søgetal igen, men er det så på grund af nogle af de tiltag, vi satte i værk? Og så selvfølgelig i forhold til min rolle som leder i dagligdagen i samspil med lærere, elever og TAP’er – lykkes jeg her? Den slags håber jeg at blive bedre til at afkode – lidt ligesom jeg som lærer med det samme ved, om det har været en god time og lynhurtigt kan analysere mig frem til, hvad der fungerede, ikke fungerede og hvorfor.”
Hvad er dine vigtigste arbejdsopgaver?
”Jeg er nærmeste leder for en tredjedel af medarbejderne. Og så sidder jeg med meget af vores eksterne samarbejde med fx grundskoler om brobygning og med videregående uddannelser. Jeg er også bindeled til elevrådet og de mange forskellige udvalg på skolen. Blandt en hel masse andet.”
Hvor meget undervisning har du selv?
”Jeg har et enkelt engelskhold, som jeg underviser. Men jeg kan da godt mærke, når jeg mødes med engelskfaggruppen, at den faglige ambition og lyst til at undervise i engelsk A stadig er der. Jeg håber, at jeg kan bevare den faglige glød ved siden af, at jeg opbygger erfaring som leder.”
Er der dilemmaer i både at undervise og være leder?
”Jeg tror, det er vigtigt at bevare forbindelsen til undervisningen og det, der sker i klassen. Men det er klart, at det bliver svært og kompleksiteten øges, jo mere undervisning man skal passe ved siden af sin ledelse. Det skal doseres.”
GymLF’s trivselsundersøgelse viser, at mellemlederne trives dårligere end topledere i gymnasiet. Kan du genkende det billede?
”Som topleder har du måske en tydeligere defineret rolle og en klarere afkobling fra undervisningsdelen. Som mellemleder sidder du både med driftsopgaver, skoleudvikling, udvalg, personaleledelse, undervisning og kontakt til dine faggrupper. Formår man kunsten at balancere alt det, får man jo også en fantastisk indsigt i hele skolen. Men for at det kan lykkes, tror jeg, det er helt centralt, at man har en løbende dialog i ledelsen om arbejdsopgaver og arbejdspres. Der må ikke være for lange perioder med stort arbejdspres. Jeg kan selv opleve et stort arbejdspres i visse perioder, men det må ikke være der konstant. Og her er det vigtigt, at vi er opmærksomme på hinanden i ledelsesgruppen.”
Er du med i et netværk?
”Skolen er med i et skolenetværk for fire mindre jyske gymnasier, hvor vi mødes på ledelsesniveau en gang om året. Og så er jeg med i to uddannelsesledernetværk, som to af mine tidligere kollegaer har inviteret mig med i. Netværkene mødes to gange om året. Der får jeg virkelig gode input og sparring. Og så er der en høj grad af fortrolighed og en masse rollemodeller, jeg kan spejle mig i. Det er lidt ligesom at starte som pædagogikumkandidat og kunne læne sig lidt ind i nogle erfarne lærere. Jeg ser netværkene som et stort plus. Og det gør mine ledelseskolleger også.”
Hvad er dit bedste råd til nye uddannelsesledere?
”For mig har masteruddannelsen været enormt vigtig. Du får nogle teoretiske perspektiver og en værktøjskasse, som gør, at du bedre forstår kompleksiteten i ledelsesopgaven. Som led i masteruddannelsen var jeg ude og indsamle empiri og interviewe ledere og lærere på fem forskellige gymnasier. Det var med til at give mig en høj grad af forståelse og respekt for forskellige skolekulturer og alt det, man ikke kan læse sig til. Jeg har selv brugt lang tid på at sætte mig ind i Tørring Gymnasium – i kulturen, styrkerne og hvad der er særligt for det her sted. Den nysgerrighed, tror jeg, er vigtig som ny uddannelsesleder.”
Hvad burde alle rektorer vide om ledelse af uddannelsesledere?
Som rektor for en ny uddannelsesleder er det vigtigt at prioritere indkøringsfasen. Det har min rektor gjort. Man må have en plan for, hvordan man vil videregive viden og sørge for, at den nye uddannelsesleder lærer skolen og medarbejderne at kende. En slags følordning måske. Jeg var selv med som observatør til alle udvalgsmøder i begyndelsen, og så havde jeg en opsamling med rektor efter en måneds tid. Her fik jeg også rum til at dele mine observationer af skolen. Det betød, at jeg følte mig hørt. Den dialog tager vi nu på de ugentlige ledelsesmøder, hvor vi alle er med til at sætte en dagsorden. For mig er det også vigtigt at mærke en klar accept hos rektor af, at arbejdslivet skal balanceres. Jeg har direkte fået at vide, at jeg skal huske at tage en hjemmearbejdsdag, hvor jeg kan fordybe mig i fx rettearbejde og udviklingsarbejde. Det sætter jeg stor pris på.
Om Mikkel Østerby Andreasen
Mikkel Østerby Andreasen er uddannelsesleder på Tørring Gymnasium. Det har han været siden april 2023. Inden da var han lærer på Egaa Gymnasium fra 2008 til 2023. Han er cand.mag. i engelsk, samfundsfag og retorik fra Aarhus Universitet i 2006. Han har også en master i gymnasiepædagogik med fokus på gymnasieledelse fra SDU i 2022.