Mange ledere føler et eksistentielt ubehag, når de skal vælge opgaver fra. Men det er helt nødvendigt at prioritere, hvis du vil have et lederliv i balance, pointerer organisationspsykolog og forsker Malene Friis Andersen, som holdt oplæg på GymLF’s regionale møder.

Sig nej og vælg fra. Måske er det de vigtigste egenskaber hos gymnasieledere, som ønsker et langt, bæredygtigt arbejdsliv som ledere.
Langt de fleste ledere i gymnasiet oplever, at opgavebunken altid er for høj i forhold til den tid og de ressourcer, de har til at løse opgaverne. Derfor er prioritering og fravalg helt nødvendige for at sikre sig tid til de vigtigste opgaver. Men det kan være svært at skære fra.

”Der kan være et eksistentielt ubehag i at skulle forholde sig til, at man er nødt til at lave fravalg og indse, at der er grænser for, hvad man kan som leder. Men at skære fra handler ikke om, at du ikke er dygtig og kompetent som leder. Det handler om, at din tid og dine ressourcer ikke er uendelige,” siger Malene Friis Andersen.

Lige nu er en krævende tid i gymnasiesektoren med masser af store omstillinger forude.

”Det er en vanskelig tid at holde fokus på sin egen trivsel som leder, når der sker så store ændringer,” siger hun.

Gymnasieledere er kloge og godt selskab – og så er de glade for at sparre med hinanden. Det oplevede organisationspsykolog Malene Friis Andersen, da hun holdt oplæg på GymLF’s regionale møder i januar. Foto: Rie Neuchs

Glæden ved at sparre med en lederkollega

Malene Friis Andersen holdt i januar oplægget ’Et lederliv i bedst mulig balance’ på GymLF’s to regionale møder.

”Gymnasieledere er supersøde, kloge og velreflekterede mennesker, som det er spændende at være i selskab med,” siger hun.

Men Malene Friis Andersen oplevede også en alvor i rummet, som hun tror hænger sammen med, at det fortsat hører til sjældenhederne at nogen zoomer ind på netop ledernes egen trivsel i arbejdslivet.

Samtidig får den kollektive sparring og erfaringsudveksling måske lidt for lidt plads i mange gymnasielederes arbejdsliv.

”Der sker noget vigtigt, når ledere også får lov at drøfte de her emner åbent med hinanden,” forklarer Malene Friis Andersen, som også opfordrer til, at gymnasielederne taler åbent i ledelserne om fravalg og prioritering af opgaverne. Fx kan man udvælge nogle opgaver og åbent diskutere de mulige konsekvenser på den korte og lange bane af at fravælge dem.

Individuelle tilpasningsstrategier gror

Og der kan være gode grunde til at sparre mere åbent i ledelserne. For når arbejdspresset vokser, er de individuelle tilpasningsstrategier meget udbredte i gymnasiesektoren. Dynamikken er, at når der bliver skruet op for opgavemængden og drifts-, forandrings- og udviklingsopgaver banker på i en lind strøm, så forsøger lederne selv at finde tiden til det hele.

”Mange ledere er trænet i, at når arbejdsmængden, kompleksiteten og de følelsesmæssige krav stiger, så finder de lige lidt mere tid. Så finder man lige en halv time ved at springe frokosten eller pausen over, for der kom en haster fra bestyrelsen eller nogle særlige behov hos nogle medarbejdere. Så maser man opgaver ind og skubber noget andet til om aftenen eller om søndagen. Mange gymnasieledere giver udtryk for, at det er den strategi, som har holdt dem kørende i mange år,” siger hun.

Så var der ikke flere timer i døgnet

Problemet med de individuelle tilpasningsstrategier er bare, at der på et tidspunkt ikke er flere timer at give af.

”Så kan lederen ikke optimere mere. Og hvad gør man så,” spørger Malene Friis Andersen.

Hendes eget svar på spørgsmålet er, at man samles i ledergruppen og finder nogle fælles strategier.

”Vi ved, at høje følelsesmæssige krav i arbejdet er noget af det, som udfordrer vores trivsel. Og vi ved, at noget af det, som mildner konsekvenserne af høje følelsesmæssige krav, er social støtte og sparring,” siger Malene Friis Andersen.

Som et minimum må man dele de vanskeligheder, man har, med hinanden. Måske deler man også løsninger, og måske drøfter man, at ledergruppen i samspil kunne udfordre nogle af de opgaver, deadlines eller rammer, der er.

”For det er nemmere at forandre og udfordre rammerne, når der er flere, som gør det sammen,” konstaterer Malene Friis Andersen.

Men det kan være et stort skridt at række ud til sin ledergruppe. Blandt andet fordi der i sektoren er en heftig kultur og tradition for solist-opgaveløsning, som starter den dag, man træder ind på skolen som lærer og løser størstedelen af sine arbejdsopgaver alene sammen med eleverne, pointerer hun.

Kan du ikke klare mosten

Malene Friis Andersen hæfter sig ved, at GymLF’s trivselsundersøgelse viser, at gymnasielederne har høj trivsel og tilfredshed. Samtidig har mange af lederne svært ved at have tid nok til at løse deres ledelsesopgaver og 35 procent af lederne i undersøgelsen angiver, at de arbejder mere end 45 timer om ugen.

”Jeg ser en dobbelthed, fordi vi har en ret stor andel, som har en ret høj arbejdstid og samtidig er tilfredsheden høj,” siger hun.

Så lederne kan sagtens være rigtig glade for deres job, men samtidig er der måske nogle rammer, betingelser og vilkår, som bør justeres.
”Den dobbelthed har der ikke været tradition for at rumme i lederlivet. Logikken har været, at ’sådan er det jo at være leder og hvis du ikke kan klare mosten og trives med lange arbejdsdage, så må du bare lade være med at være leder’,” siger Malene Friis Andersen.

Men dén tilgang spænder ben for nogle helt reelle spørgsmål og dilemmaer, mener hun.

”Hvordan skal man som leder kunne tale om, at tingene kan være svære, hvis der er en kulturel forestilling om, at hvis du har det sådan, så skal du bare slet ikke være leder,” spørger hun.

Når ledere deler det svære

Malene Friis Andersen oplevede, at der på GymLF’s regionale møder blev åbnet op for dobbeltheden i ledertrivslen.

”Der er denne her dobbelthed i lederlivet, og vi skal fortsat insistere på nogle ordentlige arbejdsbetingelser – ikke kun for vores egen skyld men også for medarbejderne og sektorens skyld.”

For ja, man kan sagtens tillade sig selv at være glad for sit lederjob og samtidig arbejde med, hvor meget man er nødt til at være til rådighed uden for almindelig arbejdstid eller hvor højt et forandringsgear man skal køre, mener Malene Friis Andersen.

Men det kan være svært at tage det første skridt.

”For mange er det vanskeligt at legitimere det skift fra at være en, som kan klare alt, til en som også viser sin sårbarhed og sætter nogle grænser,” forklarer hun.

Her spiller andre ledere, chefer og bestyrelsen en nøglerolle. Hun peger på, at det gør en stor forskel, om man bliver mødt af et ’Så må du finde et andet job!’? eller et ’Det kan jeg godt genkende – skal vi hjælpe hinanden i det?’.

Ledernes usynlige trivsel

Malene Friis Andersen har beskæftiget sig med trivsel på arbejdspladsen i mange år. Hun oplever, at det først er inden for de sidste tre-fire år, at man for alvor er begyndt at interessere sig for ledernes trivsel.

”Nu er det som om, proppen er ved at gå af flasken i forhold til at begynde at tale om trivsel, psykisk arbejdsmiljø og stress i lederlivet,” siger Malene Friis Andersen.

For ti år siden skrev hun bogen ’Stop stress – en håndbog for ledere’, som blev årets ledelsesbog og oversat til flere sprog. Omkring 20 procent af bogen handlede om ledertrivsel, men lige præcis de pointer havde ikke rigtig nogen interesse.
”Jeg har ikke tal på, hvor mange gange, jeg er blevet interviewet om den bog. Men det var kun den del, som handlede om lederens opgave i forhold til medarbejdernes stress og trivsel, som der var interesse for. Ingen interesserede sig for ledernes egen stress og trivsel,” siger Malene Friis Andersen og trækker undrende på skuldrene.

Hvad siger det dig, at fokus har været så skævt?

”Det siger mig i hvert fald, at der har været en oplevelse af, at ledernes trivsel ikke er noget, vi behøver at tage os af,” siger Malene Friis Andersen og understreger, at der er sket noget inden for de sidste par år. Nu er det noget, vi taler om.

”Og det er på høje tid, for som leder er du jo også dækket af arbejdsmiljøloven og ligestillet med medarbejderne, når det handler om psykisk arbejdsmiljø,” siger hun.

Så der er rigtig god grund til at rette projektøren mod ledernes trivsel.

”Vi ved fra forskningen, at når lederne trives, så er der større sandsynlighed for, at medarbejderne trives. Vi kan også se, at når lederne trives, så lykkes organisationen bedre, lederne har lyst til at blive i arbejdet og er villige til at påtage sig vanskelige arbejdsopgaver,” konstaterer Malene Friis Andersen.

Ledertrivsel er ikke bare at holde en workshop

Der er stor forskel på, hvor meget ledertrivsel fylder på de forskellige arbejdspladser, og hvor dedikerede man er til dagsordenen.

Mange steder holder man måske en workshop eller et lederseminar, hvor man zoomer ind på temaet. Men hvad så bagefter, spørger Malene Friis Andersen.

”Man får dette her øjebliks-commitment på ledernes trivsel, men dagen efter buldrer hverdagen derudad igen med alt muligt, der haster og tager lederens opmærksomhed,” siger hun.

Derfor er det vigtigt at genbesøge aftalerne og beslutningerne og støtte hinanden i dem.

Hjertekirurgi på akutmodtagelsen

Malene Friis Andersen møder mange ledere, som bliver lagt ned af det, hun har døbt lige-opgaver – altså opgaver, som man da godt liiiige kan løse. Men hvis lige-opgaverne griber for meget om sig, kan denne ad-hoc-opgaveløsning æde al lederens tid. Også selvom det bare lige er at skrive en mail, foretage et kort opkald, gå tilbage i et referat, tjekke nogle regler eller smalltalke med en lærer, som stikker hovedet ind ad døren.

Malene Friis Andersens erfaring er, at det ofte er en god idé for mange ledere at skille opgaverne ad og sætte tid af i kalenderen til fordybelse, hvor man som leder kan arbejde uforstyrret.

”Jeg bruger ofte metaforen, at man jo heller ikke sidder og laver hjertekirurgi på akutmodtagelsen. Det er et godt billede på, hvordan vi bliver nødt til at skille tingene ad. I nogle perioder er det okay, at det hele bimler og bamler, men i andre perioder må man give sig selv lov til at have fokus på de opgaver, som kræver fordybelse,” siger hun.

På GymLF’s regionale møder delte flere ledere, at det er svært at få fordybelsestid, når de befinder sig på skolen.

”Oplevelsen kan være, at så længe man er i skolens bygning, så er det ren akutmodtagelse. Derfor kan man så arbejde strategisk med hjemmearbejdsdage, hvor man har samlet de opgaver, som kræver fordybelse,” siger Malene Friis Andersen og tilføjer, at der for nogle måske også ligger en opgave i stille og roligt at skubbe forespørgsler eller opgaver tilbage til andre i eller uden for organisationen.

Brug nu ledergruppen

Malene Friis Andersen vender tilbage til, at mange gymnasieledere arbejder mere end 37 timer om ugen. Det er der ikke nødvendigvis noget galt i, men hun peger på, at man med fordel kan kigge hinanden i øjnene i ledergruppen og tage en snak om, hvordan man forholder sig til arbejdstiden.

Spørg hinanden: Er der noget her, vi skal være opmærksomme på? Kan vi hjælpe hinanden i ledergruppen med at holde lidt mere rigtigt fri, når vi har fri? Skal vi lige se vores mailkultur og vores forventninger til hinanden igennem? Er der mon noget, vi skal justere, så vi hjælper hinanden med at sætte nogle lidt tydeligere grænser mellem arbejdsliv og privatliv?

”Der er ikke nogen facitliste her, for nogen har det garanteret fint med det. Men det er vigtigt at have en snak og få tjekket ærligt af med hinanden,” siger hun og understreger, at de samtaler er særligt vigtige i den tid, som sektoren står overfor nu.

”Det er et kulturelt skift, der skal ske. Men for alles skyld, bør det ske. For arbejdsmængden kommer kun til at stige. Det er endeløst, hvad der kan havne på ledernes borde. Men spørgsmålet er, om det bør have en ende, at det er endeløst, hvad der kan havne på lederens bord,” siger Malene Friis Andersen.

Malene Friis Andersen

Malene Friis Andersen er ph.d. og organisationspsykolog samt deltidslektor på CBS. Hun beskæftiger sig med ledelse, psykisk arbejdsmiljø og arbejdsfællesskaber. Malene er forfatter til mere end 45 publikationer og bøger om blandt andet stress, trivsel og ledelse. Hun har tidligere været tilknyttet Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø.