Samarbejdet mellem gymnasiets ledelse og bestyrelse er helt afgørende. Vi har stillet Stig Wall, som er ny formand for Gymnasiernes Bestyrelsesforening, fem skarpe spørgsmål om samarbejde:
- Hvad er den optimale arbejdsdeling og rollefordeling mellem bestyrelse og rektor?
”Snittet bør være sådan, at bestyrelsen arbejder på et strategisk niveau, og den daglige ledelse er operativ og administrerer. Men alt foregår jo som et samarbejde. Strategien skal laves i samarbejde med ledelsen, medarbejdere og gerne eleverne. Og så har bestyrelsen en opgave med opfølgning. Vi kigger fx på faglighed, karakterer, hvor mange førsteprioritetsansøgere vi har, og hvordan skolens image er. Vi ser også på elevtrivsel, medarbejdertrivsel, tilgang og afgang af medarbejdere og selvfølgelig økonomien. Optimalt set har ledelsen styr på de ting. Men hvis fx medarbejdertrivslen falder, rykker jeg som bestyrelsesformand tættere på ledelsen. Som formand har du fuld tillid til rektor, indtil du ikke har det mere. Der er ikke noget, som hedder ’at have nogenlunde tillid’.”
- Der har i de senere år været flere eksempler på sager, hvor bestyrelsen bliver trukket ind i konflikter af fx medarbejderrepræsentanter eller forældre, som går direkte til bestyrelsen. Hvordan forholder Bestyrelsesforeningen sig til det?
”Det er dilemmafyldt. For som bestyrelsesmedlem skal du jo lytte, når nogen henvender sig. Jeg svarer selv pænt på forældrehenvendelser om elever med, at det ikke er et bestyrelsesanliggende. Men det er klart, at hvis man får ti henvendelser om den samme problematik, så tegner der sig måske et billede, man skal tage sig af. Med hensyn til konflikter på medarbejderniveau, er bestyrelsesformanden nogle gange nødt til at blande sig. Men der skal være fuld transparens, og det skal ske i samarbejde med rektor. Fx dur det ikke, at du er chef for nogle medarbejdere, som går uden om dig som chef, for hvem er så chef? Det dur heller ikke, at du er chef og får klager over en medarbejder eller kollega over en lang periode og ikke handler på det. Nogle rektorer handler ikke nok, måske fordi de er konfliktsky, og andre har måske ikke kompetencerne til at være i ledelsesrollen, som den er i dag. I de situationer er man som bestyrelsesformand forpligtet til at levere sparring til rektor. Uddannelsesverdenen kan godt blive lidt et ekkokammer, og der tror jeg, at vi i bestyrelserne kan bidrage med god sparring og et syn udefra. Det er jo for eleverne, vi driver skole.”
- Hvordan forestiller I jer den ideelle sammensætning og opgaveportefølje for gymnasiebestyrelserne efter en kommende ny institutionslov med måske flere uddannelser under samme tag?
”Det bliver endnu mere centralt, at bestyrelsen har brede kompetencer. Vi skal dække hele vejen rundt. Der skal være repræsentanter fra grundskolen, som afgiver elever til gymnasierne og repræsentanter fra de uddannelser, som modtager elever fra gymnasierne. Der er også god mening i at have politisk udpegede bestyrelsesmedlemmer, som virkelig vil sektoren. Jeg mener selv, at det bedste er at have flere selvsupplerende bestyrelsesmedlemmer, som man selv plukker. For så får du nogen, som kan og vil. Selv er jeg ikke bleg for at spørge kompetente mennesker, om de kunne være interesserede i bestyrelsesarbejde. Jeg kan også finde på at kontakte de institutioner, som udpeger repræsentanter til os og give min holdning til kende om bestyrelsesmedlemmer, jeg ønsker at beholde eller udskifte. Så proaktiv mener jeg, man må være som bestyrelsesformand, for at være sikker på at have de rigtige kompetencer i bestyrelsen.”
- Der kan være en oplevelse af, at der er forskel på muskelkraften i de forskellige gymnasiebestyrelser. Nogle bestyrelser er handlekraftige og proaktive, andre er mere passive og reaktive. Kan du genkende det billede?
”Ja, det kan jeg. Og det er jo derfor, at et af de vigtige input, vi i Bestyrelsesforeningen har til den nye institutionslov, handler om, hvor vi vælger vores bestyrelsesmedlemmer henne. Det er vigtigt, at bestyrelsesmedlemmerne har noget at byde på. Det er jo ”pro bono-arbejde”, og sådan mener jeg også, at det bør være, men vi kommer ikke uden om, at bestyrelsesmedlemmer godt kunne blive lønnet bedre, og at det kunne motivere nogen. Når alt det er sagt, er bestyrelsesformænd forskellige og løser opgaven forskelligt. Vi har forskellige ledelsesstile, og det skal der være plads til. Udefra ser det måske ud, som om en bestyrelse accepterer uro på en skole i lang tid, men det kan jo også hænge sammen med, at bestyrelsen giver rektor tid og plads til at rette skuden op. Det må man respektere.”
- Hvad ser du selv som din vigtigste rolle som bestyrelsesformand?
”Sparring med rektor. Man kan ikke bare komme og sparke døren ind til rektor som bestyrelsesformand, så har man misforstået sin rolle. Men hvis du markerer, at ’hej, jeg er her’, spørger pænt og vinder rektors tillid, så kan I få et partnerskab, hvor I reelt arbejder sammen. Vi bestyrelsesformænd er forskellige. Jeg betragter fx mig selv mere som en coach end en revisor. Jeg vil hellere diskutere med min rektor, hvor vi er på vej hen, end hvorfor det bilag eller de tal ser sådan ud. Men uanset hvad, er det rektor, som sidder bag rattet.”
Hør hvad Stig Wall mener om rektorløn, voldgiftssag og epx lige her.